Monsieur Tshirt mise sur le suivi en toute transparence de la QVT
Avec le rendez-vous hebdomadaire « Dans ma boîte », Placéco part à la rencontre des dirigeants de Nouvelle-Aquitaine. Objectif : leur donner la parole sur une initiative qu'ils mettent en place au sein de leur entreprise, pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs.
Arnaud Péré l'assure : « On adore être critiqué parce qu'on a envie d'évoluer. » Crédit : Monsieur Tshirt/Placéco
La PME girondine Monsieur Tshirt mène un suivi très régulier de sa qualité de vie au travail. Les piliers de cette démarche ? Une enquête trimestrielle, une participation libre et anonyme, ainsi que des résultats publiés en interne dans leur intégralité. Un terreau qui vient nourrir une démarche d’amélioration continue et sur lequel la direction estime construire un environnement favorable, en fidélisation comme en recrutement.
A écouter Arnaud Péré, cofondateur et directeur général de Monsieur Tshirt, la question de la QVT (qualité de vie au travail) et de son amélioration s’est très vite inscrite dans l’ADN de l’entreprise. « On avait dès le début l’envie de créer un environnemental professionnel où l’épanouissement joue une place importante. Un autre point fort est arrivé au bout de 12 mois, quand on a créé notre propre atelier. » Initialement spécialisée dans la fabrication et la vente de tee-shirts personnalisés, activité aujourd’hui élargie à d’autres produits et cadeaux personnalisés, l’entreprise change son organisation, réalisant en interne conception et production. « On était entre guillemets col blanc et on devient col bleu et blanc. Cette proximité a été fondamentale », reprend-il. L’entreprise structure alors une démarche, qui a toujours cours : l’enquête de suivi de la QVT. Une démarche « très itérative, car beaucoup de contenus sont accessibles gratuitement en ligne, donc on s’est inspiré de plusieurs questionnaires, en essayant de s’adapter à une structure de notre taille. Et on voulait la même grille de lecture, que l'on soit quelqu'un de l'atelier ou de bureau ». Au final, une grosse demi-douzaine de questions* amenant des réponses sous forme de notation de 1 (pas du tout d’accord) à 10 (tout à fait d’accord) et une partie réservée à l’expression libre.
Plusieurs critères conditionnent la réussite de la démarche, estime Arnaud Péré. Tout d’abord son rythme trimestriel, qui permet d’ausculter finement les ressentis alors que l’activité et son rythme évoluent selon le calendrier. Ensuite, « la participation est libre, on s’exprime si on a envie de le faire. On peut ne répondre qu’à certaines questions. Et c’est un témoignage anonyme, ce qui lève toute barrière à l’expression », atteste le dirigeant. Les résultats sont compilés et ensuite, « on publie tous les résultats à l’interne, qu’il soient bons ou qu’ils appellent à amélioration, avec la note pour chaque critère ainsi que les commentaires qui ont été faits », assure Arnaud Péré. « A partir du moment où on communique dessus, on a quasiment l’obligation de corriger les choses, d’autant qu’on n’a pas de remontées aberrantes ou de demandes farfelues, les gens font ça avec sérieux. » Avec un taux de réponse annoncé « à peu près à 70% », l’outil verrait ainsi validées son existence et la légitimité de ses résultats, statistiques comme qualitatifs.
« La recommandation sociale est fondamentale »
Pour quelles évolutions ? « Déjà, il y a des questions qu’on a fait évoluer avec le temps. Il y a des points qui n’ont plus besoin d’être évalués. Récupérer une note à 9/10 ou 10/10 quand c’est d’office, ça ne sert à rien. En fonction des notes, on propose une série d’actions. » Avec des évolutions à la clef. « Un des gros sujets, ça a été l’arrivée du collaborateur. On est toujours pressé de tout et on avait tendance à négliger ce moment, on n’avait pas de process par rapport à ça. Aujourd’hui, on a Fanny [ndlr : Fanny Paraboschi], notre assistante RH, qui prend la responsabilité de cet “onboarding” avec chaque manager. Si vous loupez ça, la première impression est compliquée. C’est vraiment un exemple sur lequel on était en défaut. » Le versant expression libre de l’enquête a, selon le dirigeant, également permis son lot d’évolutions. « Sur le tri des déchets qu’on fait à l’interne, tout une politique a été mise en place. Ce qui ouvre la porte à une appropriation par les salariés de notre RSE. » Pas de demandes aberrantes, mais des choses parfois inattendues. « Même avec la meilleure volonté, on ne peut pas penser comme un salarié, il y a forcément un biais et c’est normal. » Ainsi de la question de la réévaluation salariale, abordée pour chacun lors de l’entretien annuel, même récemment arrivé dans l’entreprise. « Ils ne savaient pas comment ça se passait, il y avait une espère de doute par rapport à ça. Nous [ndlr, dirigeants] on imaginait que c’était évident. Le système existait, mais il était mal communiqué », confesse Arnaud Péré.
À ce jour, Monsieur Tshirt emploie 56 personnes à Lormont, un effectif qui peut atteindre la centaine de collaborateurs en fonction des pics d’activité. Dans ce cadre, « on a une grille de lecture pour les CDI et une autre pour les collaborateurs temporaires, que ce soit un stagiaire ou un CDD », prolonge le dirigeant, qui veut ainsi interroger le parcours dans l’entreprise, de l’arrivée jusqu’au départ. « On demande notamment si la personne voudrait revenir, ou recommanderait à quelqu’un de venir. Cette question de la recommandation sociale est quand même fondamentale dans tous les cas, pour évaluer un peu notre NPS [ndlr : Net Promoter Score] sur ça. » D’autant qu’un autre critère intervient à l’embauche. « On a un mécanisme de cooptation dans la société, quel que soit le poste. Avec un système de récompense pour la personne qui coopte. Et on attire pas mal de monde avec ça. » Une mécanique combinée à l’utilisation de sites professionnels tels que Welcome to the Jungle ou Glassdoor, « où on est évalué par des collaborateurs qui ont quitté la société. On se sert de cet outil comme d’un label de notation et de recommandation. »
« On a lâché du management à des personnes qui le font mieux que nous »
Cette démarche trimestrielle autour de la QVT n’exonère pas l’entreprise et ses dirigeants de mener des entretiens annuels individualisés. « Avec pour chacun une dizaine de critères, dont cinq communs à l’ensemble des collaborateurs. Y compris un critère, aujourd’hui bonus mais qui demain ne le sera plus, c’est la participation active à la RSE de la société. Je pense que c’est un changement puissant, qui nait de cette volonté de l’entreprise de prendre une angle RSE toujours plus fort. Mais attention, toujours plus fort en interne. C’est-à-dire qu’on n’en fait pas un axe de communication externe vraiment appuyé. C’est peut-être un défaut de notre part et on se questionne par rapport à ça. Mais on préfère faire plus que ce que l’on dit plutôt que l’inverse », théorise le dirigeant.
In fine, cette démarche maison aurait des vertus tout à la fois internes, de stabilité RH, comme externe, pour les recrutements. « On regarde attentivement le turn over subi, les gens qu’on souhaiterait conserver et qui s’en vont. C’est extrêmement faible chez nous », assure Arnaud Péré. « Les employés apprécient de pouvoir évaluer leurs dirigeants. Après quelques temps, on se retrouvait à manager trop de métiers différents. Donc on a lâché du management à beaucoup de personnes qui sont en “middle management” aujourd’hui et qui le font bien mieux que nous à l’époque où nous, dirigeants fondateurs, on avait trop de monde en râteau. C’est né de ce fonctionnement-là », conclut-il.
* « Je me sens libre d’échanger avec mon manager et ce dernier est disponible », « Ma charge de travail est bien équilibrée », « Je suis satisfait(e) de mon poste cher Monsieur Tshirt », « Je me sens respecté(e) sur mon lieu de travail », « Je travaille dans une bonne ambiance », « Je suis satisfait de l’ergonomie de mon poste chez Monsieur Tshirt », « Je recommande aux personnes de travailler chez Monsieur Tshirt »…