Trois patrons pour une entreprise : l’industrie aussi invente le management collégial - Premium

« On est passés d’un couple à un trouple, et ça marche ! » Fabrice Dayron sourit volontiers de ce qu’il appelle « une aventure improbable ». À la tête de Smith, il partage la direction avec Michel Mullon, technicien de métier, et Cédric Van Ginneken, commercial dans l’âme. Trois profils radicalement différents, mais désormais unis autour d’une même entreprise.L’histoire débute en 2018, lorsque Fabrice reprend Speed Run, une PME spécialisée dans la maintenance des silos agricoles, rebaptisée SRM. Le fondateur, Michel, devait partir, mais la collaboration tourne vite à la complicité. « On s’est découverts, on s’est appréciés. On est hyper différents mais hyper complémentaires. » Contre toute attente, le cédant reste dans l’entreprise. « Il avait vendu, mais n’avait pas de projet derrière. On a continué ensemble. C’est le début d’une belle histoire. »Une fusion et une gouvernance à trois têtesTrois ans plus tard, l’histoire s’élargit. Cédric Van Ginneken, fondateur d’une autre société locale, Smith, spécialisée dans les travaux industriels en hauteur, cherche un repreneur. « Piloter seul commençait à me lasser », confie-t-il à Fabrice Dayron lors d’une réunion du club d’entreprises local. Après plusieurs mois de discussions, un modèle inédit s’impose ; les trois entrepreneurs s’associent. La fusion entre Smith et SRM est actée en 2024. L’entreprise, désormais unifiée sous le nom Smith, compte 35 salariés et affiche un chiffre d’affaires de près de 5 millions d’euros, contre 1,2 million en 2018. Mais la vraie singularité est ailleurs : trois associés, une seule voix. « On est trois patrons, avec chacun un tiers du capital, la même rémunération et la même responsabilité », précise Fabrice Dayron. « Comme ça, pas de jaloux : personne ne peut dire “je mérite plus”. » Le modèle s’apparente à un management collégial inspiré des professions libérales - cabinets d’avocats, études notariales - mais rarissime dans les sociétés de services à l’industrie. Chaque dirigeant tient un rôle défini : Michel Mullon supervise la technique et les chantiers, Cédric Van Ginneken gère le développement commercial et Fabrice Dayron pilote l’administratif, la finance et la stratégie. « Chacun fait ce qu’il sait faire et aime faire. »Décider ensemble, vite et bienLa direction fonctionne comme un triumvirat. Les décisions importantes se prennent à trois, la plupart du temps à l’unanimité. Sinon, la règle est simple : « Celui qui n’est pas d’accord se range à l’avis des deux autres. » Et contrairement à ce qu’on pourrait croire, le système ne ralentit pas l’action. « On est trois entrepreneurs, donc ça va vite. On ne passe pas beaucoup de temps entre l’idée et la réalisation. »Le modèle a aussi une logique économique : il renforce la robustesse de l’entreprise. « Les emmerdes continuent d’exister, mais on les partage », explique Fabrice Dayron. « On discute, on trouve une solution. Ça n’enlève pas le problème, mais ça enlève la charge. » Cette collégialité évite la solitude du chef d’entreprise, souvent citée comme l’un des maux des dirigeants de PME.Les limites d’un modèle humain avant toutLe système, s’il fonctionne, repose sur une alchimie fragile. « Notre modèle ne s’enseigne pas dans les écoles, et pourtant, il tourne ! » lance Fabrice Dayron. Le trio s’est formé sans lien préalable. Aucun des trois ne se connaissait vraiment avant de s’associer. « Je suis convaincu qu’il vaut mieux ne pas se connaître avant de s’associer. Ça évite les a priori, et ça permet d’apprendre à se respecter dans le travail. » Mais tout repose sur cette entente rare. Une clause d’entraînement lie les trois associés : si l’un s’en va, les autres doivent partir. « On a lié nos destins », dit-il simplement. Le risque humain n’est pas ignoré. « Demain, si l’un de nous disparaît, il manquera l’homme, pas seulement la compétence. Parce qu’ici, beaucoup de choses se font à l’affect. »Malgré les doutes et les obstacles, la formule fonctionne. L’entreprise poursuit son développement, prévoit d’atteindre 5,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et continue de renforcer ses équipes encadrantes. Leur gouvernance atypique, mi-pragmatique, mi-idéaliste, interroge les modèles traditionnels. Loin des figures du patron « chef d’orchestre », elle esquisse une autre voie : celle de l’intelligence collective au service de la performance industrielle. « Ce qu’on fait à trois, aucun de nous n’aurait pu le faire seul », conclut Fabrice Dayron.

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